병원 단골 환자 관리

"저희는 모든 환자에게 똑같이 잘합니다." 원장님들이 자부심을 담아 하시는 말씀이고, 저도 그 마음을 압니다. 그런데 고객 생애 가치 연구의 권위자인 이 책의 저자는 이 문장을 다르게 읽습니다. 모든 고객에게 똑같이 훌륭한 서비스를 주는 회사는 '서비스 중심'이지 '고객 중심'이 아니라는 것입니다. 친절은 문화이고, 고객 중심은 자원 배분입니다. 그리고 모두에게 똑같이 친절한 병원은, 그의 눈으로 보면 아무에게도 특별하지 않은 병원입니다.

오해가 생기기 쉬운 주제라서 먼저 선을 긋겠습니다. 진료의 질, 안전, 정성은 모든 환자에게 균일해야 하고, 이것은 협상 대상이 아닙니다. 이 글이 말하는 차이는 그 위에 얹는 관계의 깊이입니다 — 누구에게 원장이 먼저 안부 전화를 하고, 누구를 위한 프로그램을 만들고, 누구의 이야기를 오래 들을 것인가. 원장의 하루는 이미 누군가에게 먼저 쓰이고 있습니다. 그 결정을 감이 아니라 설계로 하자는 것이 전부입니다.

평균 환자는 존재하지 않는다

저자가 반복하는 말이 있습니다 — 평균은 거짓말한다. '평균 고객 가치'라는 숫자는 존재하지 않는 고객을 묘사합니다. 실제 분포는 극단적으로 치우쳐 있어서, 그의 연구에서 상위 10~20%의 고객이 이익의 대부분을 만들었습니다. 이 주제를 파고든 또 다른 책의 저자는 수십 개 소비 카테고리에서 같은 패턴을 확인했습니다. 어느 카테고리든 소비자의 약 10%가 매출의 30~70%를 차지한다는 것. 스테이플러처럼 시시한 물건에도 자기 스테이플러에 이름을 붙이고 사연을 가진 사람들이 있었습니다. 열정은 카테고리의 속성이 아니라 사람의 속성이라는 것이 그의 첫 번째 명제입니다.

병원에 없을 리 없습니다. 정기검진을 빠짐없이 지키고, 배우자와 아이를 데려오고, 지인에게 병원 이야기를 하고, 질문이 깊은 환자들. 그 책은 이런 사람을 '많이 이용하는 사람'과 구분합니다. 기준은 두 축입니다 — 이용의 축과 관여의 축. 타성으로 자주 오는 환자와 자기 건강에 진심이라서 자주 오는 환자는 겉으로 같아 보여도 미래가 다릅니다. 앞의 환자는 사소한 불편에 조용히 떠나고, 뒤의 환자는 불만이 있으면 떠나는 대신 말해 줍니다. 모든 환자는 소중합니다. 그러나 모든 환자가 병원에 같은 것을 바라지는 않습니다.

모든 환자는 소중하다. 그러나 모든 환자가 병원에 같은 것을 바라지는 않는다.

화려한 환자가 아니라 꾸준한 환자

저자가 고객 중심 기업의 대표 사례로 드는 것은 한 카지노입니다. 경쟁사들이 분수쇼와 초호화 리조트로 건물 경쟁을 벌일 때, 자본이 부족했던 이 회사는 건물 대신 데이터를 택했습니다. 통합 멤버십 카드에 쌓인 방문 기록으로 고객별 미래 가치를 계산했더니 통념이 뒤집혔습니다. 수익의 핵심은 화려한 큰손이 아니라 정기적으로 방문해 적당한 금액을 꾸준히 쓰는 중년의 단골이었습니다. 겉보기 화려함이 아니라 방문 빈도와 지속성이 가치를 만들고 있었던 것입니다. 이 회사는 훗날 업계 수익성 1위에 올랐습니다.

병원의 착각이 정확히 여기 있습니다. 우리는 큰 치료를 한 번 받은 환자를 '중요한 환자'로 기억합니다. 그런데 병원을 10년 지탱하는 것은 검진 주기를 10년 지킨 가족입니다. 저자의 또 다른 명제 — 고객의 미래 가치는 상당 부분 들어오는 문에서 이미 결정된다. 이벤트로 온 환자와 소개로 온 환자는 다른 종족입니다. 그러니 데이터가 없다고 걱정할 필요는 없습니다. 차트에 이미 있는 세 가지 — 마지막 내원일, 연간 내원 횟수, 누적 진료 기여 — 로 줄만 세워 봐도 우선순위는 보입니다. 단, 저자 자신이 경고한 함정이 있습니다. 진료 기여는 적지만 주변에 열 명을 소개한 환자의 가치는 차트에 없습니다. 소개 이력은 반드시 별도 변수로 추적하십시오 — 소개환자의 글에서 말한 세 조건을 이미 충족하고 있는 사람들입니다.

돌봄의 깊이를 세 층으로 설계하라

줄을 세운 다음이 진짜입니다. 저자의 처방은 포트폴리오입니다. 어느 층에 있든 진료는 같습니다. 달라지는 것은 병원이 얼마나 자주, 얼마나 깊이 먼저 다가가는가입니다.

핵심 환자군에게는 지키는 투자를. 이들의 이탈이 병원에 가장 아픕니다. 담당자를 정하고, 원장이 직접 안부를 묻고, 가족의 검진 주기를 병원이 함께 기억하는 고밀도 관계입니다. 저자의 흥미로운 관찰 하나 — 이들에게서 나오는 추가 가치는 지출 증가가 아니라 유지와 소개입니다. 더 팔 생각을 하면 안 되는 층입니다. 중간층에게는 키우는 투자를. 검진은 오지만 가족은 안 데려온 환자, 질문은 많지만 정기 관리는 안 하는 환자 — 관심은 있는데 이용이 따라오지 않는 이 층이 핵심 환자군의 두세 배 있습니다. 핵심 환자를 위해 만든 프로그램(가족 단위 검진 관리, 심화 설명 자료)은 이 층에게도 정확히 꽂힙니다. 열정의 언어는 아래로 번지기 때문입니다. 저관여층에게는 잘 설계된 자동화를. 드물게 오는 환자에게 문자 백 통을 보내도 그는 드물게 오는 사람입니다. 이 층에는 어설픈 고밀도 응대보다 정확한 리마인드와 쉬운 온라인 예약이 더 편합니다 — 허락받은 리콜이 이 층의 기본 설계입니다.

이 세 층이 왜 차별이 아닌지 한 번 더 말씀드리겠습니다. 모두에게 같은 깊이를 약속하는 것은 사실상 아무에게도 깊이를 주지 않겠다는 말입니다. 원장의 시간은 유한하고, 가장 신뢰를 보내주는 환자에게 가장 깊은 관심으로 답하는 것은 차별이 아니라 상호성입니다. 그리고 저관여 환자가 어느 날 관여를 시작하면 층은 바뀝니다. 등급표가 아니라 지금 이 환자에게 맞는 리듬입니다.

열성 환자를 스승으로 초대하라

두 번째 책의 저자가 가장 힘주어 말하는 실행 도구는 거창한 조사가 아닙니다. 열성 고객 8~10명과 각 한두 시간 깊게 대화하는 것이 천 명 설문보다 낫다는 것입니다. 설문은 회사가 이미 아는 질문에 대한 답만 줍니다. 반면 열정적인 사람의 자유로운 이야기에는 회사가 물을 줄도 몰랐던 것이 들어 있습니다. 요령도 구체적입니다 — 왜 그렇게 자주 오시느냐고 캐묻지 말고, 이 병원이 삶에서 어떤 자리인지 이야기하게 하라. 판단하지 말고 경탄하라. 그리고 경영진이 직접 들어가라. 열정은 보고서로 전달되지 않기 때문입니다.

이 대화에서 나오는 것은 환자의 언어로 된 우리 병원의 진짜 강점입니다. "여기는 뭘 안 해도 된다고 말해 주는 곳이에요" 같은 문장. 그 언어가 곧 안내문이고 상담 멘트입니다. 한 인형 회사는 비싼 인형을 사는 소수의 열정 가족을 위해 매장을 체험 공간으로 바꿨고, 그 경험이 등대가 되어 일반 고객까지 끌어당겼습니다. 열성 환자를 위해 설계한 경험은 병원의 등대가 됩니다. 소개해 준 환자에게 형식적인 감사가 아니라 원장의 직접 인사 같은 각별한 인정을 돌려주십시오. 그들을 이상한 사람이 아니라 스승으로 대하는 병원만이, 그 열정의 배당을 받습니다.

정리하겠습니다. 진료는 모두에게 같고, 관계의 깊이는 설계됩니다. 평균 환자는 없고, 병원을 지탱하는 것은 화려한 환자가 아니라 꾸준한 환자이며, 돌봄은 세 층의 리듬으로 나뉩니다. 이번 주에 하나만 하십시오 — 검진 주기를 가장 오래 지켜 온 환자 여덟 명에게 원장이 직접 전화를 걸어 "왜 저희 병원에 계속 오시는지" 묻는 것. 그 여덟 통이 광고 대행사 열 곳보다 우리 병원을 정확히 설명해 줄 것입니다.