환자 유지율 높이기

"광고를 계속 하니까 신환은 꾸준히 들어와요. 그런데 매출은 몇 년째 제자리예요." 이 문장을 들으면 저는 양동이를 떠올립니다. 물을 붓는 속도는 광고비가 정하고, 물이 새는 속도는 아무도 재지 않는 양동이. 이 책의 저자는 30년 전 미국 기업들이 5년마다 고객의 절반, 4년마다 직원의 절반을 잃으면서 그 유출을 측정조차 하지 않는다고 고발했습니다. 개원가의 지금과 정확히 겹칩니다.

왜 아무도 재지 않을까요. 회계 때문입니다. 재무제표는 환자를 자산으로 계상하지 않습니다. 그래서 환자 기반의 질이 나빠져도 장부에는 아무것도 나타나지 않습니다. 이번 달 매출은 보이고, 이번 달 신환 수는 보이는데, 작년에 온 환자 중 몇 명이 아직 다니는지는 어디에도 없습니다. 보이지 않는 것은 관리되지 않고, 관리되지 않는 것은 반복됩니다.

신환의 광고비는 두 번째 해에 회수된다

이 책의 가장 유명한 계산은 신용카드 산업의 것입니다. 고객 한 명을 획득하는 데 평균 51달러가 드는데 첫해 이익은 30달러에 불과했습니다. 이익이 획득 비용을 넘어서는 것은 2년차 이후였습니다. 즉 첫해에 떠난 고객은 회사에 이익을 준 것이 아니라 투자 원금을 들고 나간 것입니다. 병원으로 옮기면 이렇습니다. 월 광고비를 월 신환 수로 나누면 획득 단가가 나옵니다. 그 환자가 한두 번 내원하고 사라지면, 그 진료비가 얼마였든 병원은 원금 손실을 본 것입니다.

이 관점 하나가 마케팅 회의의 언어를 바꿉니다. "이번 달 신환 몇 명"이 아니라 "작년에 온 신환 중 몇 명이 아직 다니는가"가 성과 지표가 됩니다. 신환 수는 붓는 속도이고, 12개월 잔존 신환 수가 양동이에 남은 물입니다. 첫 100일에 신환이 어떻게 사라지는지는 첫 100일의 글에서 다뤘습니다. 오늘은 그 뒤 — 몇 년을 다니는 환자가 병원에 무엇을 주는지, 그리고 왜 떠나는지를 이야기하겠습니다.

1년 만에 떠난 환자는 매출이 아니라 광고비 원금을 가져간다.

오래 다니는 환자가 더 벌어주는 여섯 가지 이유

이 책의 뼈대는 오래된 고객의 연간 기여가 해마다 커진다는 관찰입니다. 이유는 여섯 겹입니다. 첫째, 획득 비용의 상각 — 광고비가 여러 해에 걸쳐 나뉘어 회수됩니다. 둘째, 기본 이익 — 정기검진과 필요한 치료가 해마다 누적됩니다. 셋째, 확장 — 오래 다닌 환자는 배우자와 아이를 데려오고, 검진 주기가 생활에 자리 잡습니다. 넷째, 운영비 절감 — 신환 열 명의 질문에 답하는 시간에 단골 한 명은 스스로 접수하고 스스로 예약합니다. 다섯째, 소개 — 장기 환자가 데려온 신환은 획득 비용이 0원에 가깝고, 소개로 온 환자는 광고로 온 환자보다 오래 남습니다. 여섯째, 신뢰의 프리미엄 — 오래 다닌 환자는 비급여 상담에서 가격이 아니라 관계로 결정합니다.

이 여섯 겹을 시간 위에 쌓으면 복리가 됩니다. 유지율이 90%면 환자의 평균 수명은 10년, 95%면 20년입니다. 5%p의 차이가 수명을 두 배로 늘리고, 여섯 겹의 이익이 두 배의 기간 동안 쌓입니다. 이 책의 산업별 계산에서 유지율 5% 개선이 이익을 25~95% 바꾼 이유가 이것입니다. 그리고 이 여섯 가지는 전부 '오래 다니는 환자'에게서만 나옵니다. 이 관점에서 리콜 시스템은 비용 항목이 아니라 병원에서 수익률이 가장 높은 투자입니다.

이탈률을 불량률처럼 다뤄라

이 책이 실무에 남긴 가장 큰 개념은 이것입니다 — 이탈률을 불량률처럼 다루라. 품질 운동이 불량률을 재고 원인을 추적해 제조업을 바꿨듯, 환자 이탈도 재고, 떠난 환자를 인터뷰하고, 근본 원인을 제거하는 시스템을 만들라는 것입니다. 저자의 표현으로 떠난 고객은 회사에 가장 정직한 스승인데, 대부분의 회사는 떠나는 고객에게 아무것도 묻지 않습니다. 병원도 같습니다. 검진 주기를 두 번 넘긴 환자에게 "무엇이 불편하셨습니까"를 물어본 병원이 얼마나 될까요. 이 전화는 판촉이 아니라 조사입니다 — "오랜만에 연락드립니다. 혹시 저희가 불편하게 해 드린 일이 있었는지 여쭙고 싶어서요." 이 한 문장으로 시작하면 환자는 놀랄 만큼 솔직하게 답하고, 그 답이 병원의 구멍 지도가 됩니다.

물어보면 원인은 네 갈래로 나뉩니다. 가격 이탈, 결과 이탈, 응대 이탈, 그리고 무관심 이탈. 이사와 전근 같은 불가항력을 걷어내고 나면 가장 큰 덩어리는 마지막입니다 — 아무 불만 없이, 병원이 자신을 기억하지 않아서 잊어버린 환자들. 이것이 가장 크고, 동시에 가장 고치기 쉬운 구멍입니다. 불만은 진료실에서 생기지만 무관심은 진료실 밖의 침묵에서 생깁니다.

하나 더, 저자는 누구를 데려오는가가 어떻게 지키는가만큼 중요하다고 잘라 말합니다. 프로모션으로 획득한 고객군의 유지율은 소개로 온 고객군보다 구조적으로 낮았습니다. 이벤트 때문에 온 환자는 이벤트가 끝나면 떠납니다. 그러니 획득 채널 자체가 유지율의 예측 변수입니다. 작년 신환을 소개와 광고로 나눠 12개월 잔존율을 나란히 놓아 보십시오. 광고비의 진짜 수익률이 그 표 한 장에 드러납니다.

삼각형의 숨은 변 — 직원이 남아야 환자가 남는다

이 책의 독창성은 충성도를 삼각형으로 본 데 있습니다 — 고객, 직원, 투자자. 그리고 저자가 가장 공들인 변은 직원입니다. 논리 사슬은 이렇습니다. 환자의 충성은 가치에서 나오고, 가치는 숙련된 직원이 만들며, 숙련은 근속에서 나옵니다. 저자가 든 사례는 보험사입니다. 지역에 뿌리내린 장기 근속 설계사에게 독점 지역권과 장기 보상을 준 회사는 업계에서 가장 높은 고객 유지율을 기록했고, 설계사가 자주 바뀌는 경쟁사들은 설계사가 떠날 때마다 고객이 함께 떠나는 구조적 출혈을 겪었습니다.

환자는 병원과 관계를 맺지 않습니다. "내 상태를 아는 그 선생님"과 관계를 맺습니다. 실장이 바뀌고 담당 위생사가 바뀔 때마다 환자는 "나를 아는 사람"을 잃고, 병원과의 유대를 한 겹씩 잃습니다. 저자는 직원 이탈 비용이 통상 연봉의 몇 배에 이르는데 이 역시 재무제표 어디에도 없다고 지적합니다. 그 비용을 한 번 계산해 보면 교육 투자와 장기 보상 설계가 갑자기 싸게 보이기 시작합니다. 그리고 그의 경고 — 직원에게 충성을 요구하기 전에, 병원이 직원의 충성을 받을 자격이 있는지 먼저 물으라는 것.

마지막 변인 투자자는 개원 병원에 역설적 유리함을 줍니다. 외부 주주가 없는 원장은 시간 지평을 스스로 고를 수 있습니다. 이번 달 매출을 위해 과잉 진료의 유혹에 기댈 수도 있고, 10년짜리 환자 관계에 투자할 수도 있습니다. 저자의 프레임에서 이것은 윤리 이전에 자산 배분의 문제입니다. 단기 압박 아래에서 리콜 프로그램만 도입하는 것은, 그의 말대로 새는 양동이에 예쁜 손잡이를 다는 일입니다.

정리하겠습니다. 신환의 광고비는 투자 원금이고, 오래 다니는 환자는 여섯 겹으로 이익을 쌓으며, 가장 큰 유출구는 불만이 아니라 무관심입니다. 이번 주에 하나만 하십시오 — 검진 주기를 두 번 넘긴 환자 열 명에게 전화를 걸어 이유를 묻는 것. 떠난 환자는 병원에 가장 정직한 스승이고, 그 열 통이 우리 병원 양동이의 구멍 지도가 됩니다. 물을 더 빨리 붓는 것은 그 뒤에 해도 됩니다.