한 문단 요약
"어렵게 뽑은 직원이 며칠 만에 나갔다"는 사고가 아니라 예정이다 — 남들과 똑같은 공고, 똑같은 면접에 급함이 붙으면 줄 수 있는 것보다 조금 더 좋게 쓰는 허풍이 섞이고, 그렇게 온 사람은 며칠 만에 현실을 확인한다. 공고에는 조건이 아니라 그 자리가 존재하는 이유 한 문장을 쓰고, 좋은 것 옆에 힘든 것을 써라 — 좋은 것만 쓴 공고는 지원자 수를 늘리고, 힘든 것까지 쓴 공고는 맞는 사람의 비율을 늘린다. 남의 공고를 베끼는 것은 백년 백화점이 애플스토어를 복사하다 17개월 만에 실패한 것과 같은 실수다 — 다른 공고를 쓰는 방법은 실제로 다른 병원이 되는 것 하나뿐이다. 그리고 최고의 인재 원천은 공고가 아니라 명단이다. 공석이 나기를 기다리지 말고, 여유 있을 때 모아 둔 명단에서 꺼내라.
"직원이 자꾸 그만두는 병원의 공통점"을 쓴 뒤로 가장 많이 받은 질문이 이것입니다. "그래서 공고는 어떻게 씁니까." 그 질문에 답하기 전에 먼저 짚을 것이 있습니다. 어렵게 뽑은 직원이 며칠 만에 나갔다면, 그것은 사고가 아니라 예정이었습니다. 남들과 똑같은 공고, 똑같은 면접, 똑같은 채용은 똑같은 기대감을 만듭니다. 여기에 급함이 붙으면 허풍이 섞입니다. 거짓말은 아닙니다 — 줄 수 있는 것보다 조금 더 좋게 쓰는 겁니다. 광고와 정확히 같은 메커니즘이고, 그렇게 온 직원은 며칠 만에 현실을 확인합니다.
이유가 하나 더 있습니다. 새로 온 사람을 붙잡아 줄 사람이 병원에 없습니다. 그럴 여력이 있는 사람이 없기 때문이고, 그것은 여유가 없을 때 구인했기 때문입니다. 그러니까 공고 문구를 고치기 전에 공고를 내는 시점부터 잘못되어 있는 경우가 대부분입니다. 이 글은 문구와 시점, 둘 다를 다룹니다.
조건이 아니라 존재 이유를 써라
"경력 3년 이상, 밝고 싹싹한 분." 병원 공고의 절대다수가 이 두 줄로 시작합니다. 채용의 과학을 다룬 책들은 이것을 부두(voodoo) 채용이라고 부릅니다 — 주술처럼 느낌에 기대는 채용. 데스크 한 자리만 놓고 봐도 전화 응대에서 예약 전환을 지킬 사람, 수납과 보험 청구의 정확성을 지킬 사람, 컴플레인의 첫 방어선이 될 사람은 요구 역량이 다릅니다. '밝고 싹싹함'은 그 어느 것의 충분조건도 아닙니다.
대안은 스코어카드입니다. 직무기술서(무엇을 하는 자리인가)가 아니라 성과기술서(무엇을 만들어내는 자리인가)를 쓰는 것. 세 부분이면 됩니다. 첫째, 미션 한 문장 — "데스크 업무를 담당한다"가 아니라 "첫 접촉부터 수납까지 환자 경험의 관문을 지켜, 전화 문의의 예약 전환과 내원 환자의 재방문 의사를 만들어낸다." 둘째, 1년 뒤 달성해야 할 측정 가능한 결과 3~8개. 셋째, 그 결과를 내는 데 필요한 행동 특성. 이렇게 쓰는 순간 면접의 질문도, 입사 후 평가도, 온보딩의 목표도 한 줄로 정렬됩니다.
그리고 한 단계 더 올라갈 수 있습니다. "치과위생사 모집" 대신 "필요한 진료를 받지 못하는 사람이 없도록 만드는 일에 동참할 동반자"를 찾는다고 쓰는 것. 조건으로 온 사람은 조건으로 떠나고, 사명으로 온 사람은 조직의 리더로 자랍니다. 이직을 결심하는 사람이 따지는 것은 다섯 가지 — 적합, 가족, 자유, 재산, 재미 — 이고 연봉은 그중 하나일 뿐입니다. 작은 병원이 큰 병원과 연봉으로 싸울 수는 없어도 재량권, 성장 방향, 근무 유연성, 팀의 분위기에서는 이길 수 있습니다. 단, 그것을 공고에 쓸 수 있게 준비했을 때만입니다.
다른 공고를 쓰는 방법은 실제로 다른 병원이 되는 것 하나뿐이다.
좋은 것 옆에 힘든 것을 써라
여기서 원장님들이 가장 주저하는 대목이 나옵니다. "힘든 것까지 쓰면 지원자가 줄지 않나요?" 줍니다. 그리고 그것이 목적입니다. 좋은 것만 쓴 공고는 지원자 수를 늘리고, 힘든 것까지 쓴 공고는 맞는 사람의 비율을 늘립니다. 기록이 많고 외울 것이 많다, 환자 앞에서 감정을 다스려야 하는 순간이 매일 있다, 이것을 견디기 힘든 분에게는 맞지 않는다 — 이렇게 쓰면 지원서는 줄고 면접장은 달라집니다.
채용의 목표가 무엇인지 다시 정의해야 합니다. 지원자 수가 아닙니다. A급 인재의 정의는 스펙 좋은 슈퍼스타가 아니라 "그 자리가 요구하는 성과를 낼 확률이 90% 이상인 사람"입니다. 축이 사람의 우수성이 아니라 역할과의 적합도에 있습니다. 대형 병원의 에이스가 5인 조직에서 C급이 되는 일은 흔합니다. 역할이 다르기 때문입니다. 힘든 것을 쓰는 것은 지원자를 쫓는 일이 아니라, 적합도가 낮은 사람이 스스로 걸러지게 해서 서로의 시간을 아끼는 일입니다.
남의 공고를 베끼면 왜 실패하는가
애플스토어를 설계한 사람이 백년 된 백화점의 CEO로 영입된 적이 있습니다. 그는 애플에서 성공한 방식을 시장조사 없이 그대로 이식했고, 매일 고객을 만나는 매장 직원들은 완전히 배제했습니다. 직원의 사기는 무너졌고 고객 응대는 그대로였으며, 매출은 폭락했고 그는 17개월 만에 해고됐습니다. 교훈은 하나입니다 — 다른 회사의 문화는 빌려 올 수 없다. 유명한 세미나에서 전술 몇 개를 골라 오는 것은 레시피의 절반만으로 케이크를 굽는 일입니다.
잘되는 병원의 공고를 베끼는 것도 정확히 같은 실수입니다. 진료로 돌아가 보면 명확합니다. 남들과 다른 진료 경험을 제공하는 병원이 잘됩니다. 공고도 같습니다. 공고는 홍보 문서가 아니라 병원의 문화가 밖으로 새어 나오는 창이고, 그래서 다른 공고를 쓰는 유일한 방법은 실제로 다른 병원이 되는 것입니다. 공고를 쓰다가 막히는 지점 — "우리 병원은 어떤 병원인가"에서 손이 멈추는 지점 — 이 곧 병원의 진단 결과입니다. 그 빈칸을 미사여구로 채우지 마십시오. 채워지지 않는다면 그것이 이번 채용보다 먼저 해결할 숙제입니다.
지금 올라가 있는 공고 점검
우리 병원 공고를 열어 다음 다섯 항목을 확인해 보십시오.
- 첫 줄이 조건(경력 연차·인상)인가, 그 자리의 존재 이유 한 문장인가
- 1년 뒤 이 사람이 만들어내야 할 결과가 숫자로 적혀 있는가
- 좋은 것 옆에 힘든 것이 한 줄이라도 있는가 — "이런 분에게는 맞지 않습니다"
- 연봉 말고 우리가 이길 수 있는 것(재량권·성장 경로·유연성·팀)이 구체적으로 쓰여 있는가
- 이 공고를 옆 병원 이름으로 바꿔 붙여도 그대로 통하는가 — 그렇다면 우리 병원의 문장이 아니다
공고를 내기 전에 소싱은 끝나 있어야 한다
마지막으로 시점입니다. 채용을 연구한 사람들의 데이터에서 최고의 인재 원천은 구인 공고가 아니라 추천 네트워크였습니다. 공고를 내고 기다리는 것은 소싱이 아닙니다. 채용은 결원이 생겼을 때 시작하는 이벤트가 아니라 상시 가동되는 파이프라인이어야 합니다. 방법은 어렵지 않습니다. 아깝게 떨어뜨린 지원자의 명단을 남기십시오. 세미나에서 인상 깊었던 사람을 적어 두십시오. 실습생 중 눈에 띄는 사람을 기억해 두십시오 — 일하는 모습을 이미 본 사람을 뽑는 것이니 가장 위험이 낮은 채널입니다. 재료상과 기공소는 지역 인력 시장의 정보 허브입니다. 분기에 한 번 안부만 물어도 됩니다.
급할 때 찾으면 시장에서 찾아야 하고, 평소에 모으면 내 명단에서 꺼내면 됩니다. "여유 있을 때 뽑으라"는 말은 한가할 때를 기다리라는 뜻이 아니라, 공석이 나기를 기다리지 말라는 뜻입니다. 구글이 성장 압박이 극심하던 시기에도 지킨 원칙이 있습니다 — 자리를 비워두는 고통이 잘못 뽑는 고통보다 작다. 패닉 상태에서 기준을 '숨을 쉬는가'로 낮춰 뽑은 채용은 3개월 뒤 새로운 퇴사와 새로운 패닉을 낳습니다. 명단이 있는 병원만이 이 악순환 밖에 있습니다.
정리하겠습니다. 며칠 만에 나간 직원은 예정된 결과였고, 그 예정은 공고 문구와 공고 시점 두 곳에서 만들어졌습니다. 이번 주에 세 가지만 하십시오. 지금 올라가 있는 공고의 첫 줄을 그 자리의 존재 이유 한 문장으로 바꾸고, 그 아래 "이런 분에게는 맞지 않습니다" 한 줄을 추가하고, 이름이 세 개라도 좋으니 '다음에 연락할 사람' 명단 파일을 하나 만드는 것. 세 번째가 가장 쉬워 보이고 가장 오래 남습니다. 다음 글에서는 그 명단의 사람을 실제로 만났을 때, 30분 면접이 무엇을 놓치는지를 다루겠습니다.